리더십 파이프라인에서 주의할 부분에 관하여
리더십 파이프라인에서 주의할 부분에 관하여 살펴보도록 하겠습니다. 리더십 파이프라인은 직선으로 연결되어 있지 않고 각 단계마다 꺾이며 큰 변곡점이 있습니다. 이 말은 한 단계에서 그보다 높은 단계로 나아갈 때는 동일한 능력이 그대로 연장되는 것이 아니라 재료가 전혀 다른 파이프라인으로 연결된다는 것을 뜻합니다. 각각의 리더십 파이프라인은 단계가 바뀔 때마다 각기 다른 역할과 역량을 요구하기 때문에 각 리더십 파이프라인 속에 적합한 역할과 역량을 채워 넣을 때만 모든 파이프라인이 막히지 않고 원활하게 흘러간다는 의미입니다. 예를 들어서 초급 관리자는 실무를 진행하며 소수의 팀원을 관리하는 역할까지 맡습니다. 이 단계에서는 실무 처리 역량과 인간관계 및 커뮤니케이션 능력만 있으면 충분합니다. 초급 관리자가 자기 역할을 유능하게 소화해 내면 그다음엔 부서장이라는 다른 리더십 파이프라인을 타게 되는데, 이때는 초급 관리자가 아니라 부서장으로서 조금 더 높은 차원의 역할과 리더십을 요구받게 됩니다. 따라서 이때는 부서 직원에 대한 통솔력은 물론이고, 매사를 부서 차원에서 전략적으로 사고하는 것, 나아가 회사 전체를 생각하면서 다른 부서와 업무 조정 및 협업을 하는 능력 등이 요구됩니다. 부서장이 됐는데도 초급 관리자의 성공 방식에 머무른다면 얼마 지나지 않아 그는 무능한 부서장으로 여겨질 것입니다. 회사에 이런 직원들이 많아진다면 결국 회사의 모든 리더십 파이프라인이 막혀 조직이 원활히 돌아가지 않게 됩니다. 피터의 원리에 매몰되지 않고 그것을 극복하고 해결하려면 무엇보다도 먼저 조직과 개인이 각 직무 단계에서 요구되는 역할이 무엇인지를 명확히 알아야 합니다. 그리고 그 역할을 수행하는 데 필요한 직무 역량을 파악하고, 만일 부족하다면 그것을 더욱 개발하는 노력이 뒤따라야 합니다. 리더십 파이프라인 개념을 성공적으로 활용한 회사 중 하나가 바로 GE입니다. 21세기형 리더가 지녀야 하는 자질 중 하나가 자신과 타인을 개발하는 사람이라고 생각하는 GE는 인재사관학교라고 불릴 만큼 직원의 역량 개발에 많은 투자를 하는 회사입니다. 그리고 매년 세션 C라는 것을 통해 각 직무에서 요구되는 역량과 성과를 검증하고 적합한 인재를 길러냅니다. 또한 요즘에는 많은 회사가 승계 계획도 운영하고 있습니다. 이는 어떤 자리에 필요한 역할과 역량을 설정하고 현재 그 자리에 있는 사람이 물러날 때 가장 적합한 사람으로 채워지도록 여러 후보자를 미리 준비시키는 것입니다. 어떤 회사는 조직 내에 좋은 인재가 없다며 한탄합니다. 그러면서 바깥에서 좋은 인재를 구해 오느라 열심입니다. 물론 매우 급박한 상황에 부닥쳤다면 어쩔 수 없습니다. 지금까지 리더십 파이프라인에서 주의할 부분에 관하여 살펴봤습니다.