의외로 다루기 까다로운 우수인재에 관하여
의외로 다루기 까다로운 우수인재에 관하여 살펴보도록 하겠습니다. 혁신과 창조가 기업 경영의 핵심 이슈로 대두되면서 고급 두뇌와 창조력이 뛰어난 인재가 어느 조직에서든지 주목받고 있습니다. 그런데 창조력이 뛰어난 우수인재를 확보하기만 하면 회사는 원하는 것을 모두 이룰 수 있을까요? 대개의 전문가는 그것만으로는 절반의 성공에도 못 미친다고 말합니다. 우수인재를 두 배로 확보하면 혁신적이고 창조적인 제품을 두 배 이상 생산해 낼 수도 있겠지만, 자칫 잘못했다가는 아무런 소득도 없이 끝날 수도 있다는 이야기입니다. 이게 무슨 말이냐면 똑똑한 사람들만 모아놓은 조직이 집단적으로 우둔해지는 이른바 알브레히트의 법칙이 적용될 우려가 있습니다. 다시 말해서 기업이 우수인재를 확보했다고 해도 그들을 제대로 이끌 유능한 리더십이 없으면 아무런 소용이 없다는 의미입니다. 결국에는 기업이 보유한 기존의 리더십 역량이 어떠한가에 따라서 우수인재 확보 효과도 천차만별로 나타납니다. 그렇다면 우수인재를 이끄는 리더십 역량이란 무엇일까요? 가장 기본적인 것은 그 우수인재가 어떤 유형인지를 제대로 이해하고 일반구성원들이 이들을 어떻게 받아들이는지를 살펴보는 일입니다. 그래야만 좋은 재능을 기업조직 내에 받아들여 잘 갈고닦고 이끌어 좋은 성과를 창출하는 데 기여하도록 만들 수 있기 때문입니다. 이른바 잘난 인재들이 성과가 좋은데도 겸손하며 자기주장도 세지 않고 다른 사람들과 협업도 잘하고 회사가 부여해준 임무에 말없이 헌신한다면 굳이 리더십을 운운할 필요가 없습니다. 하지만 우수인재들 중에 그렇지 못한 사람이 있기 때문에 바로 리더십 요인이 중요하게 작용합니다. 최고라는 인정을 받은 우수인재들은 학창 시절부터 남다르기 때문에 주목을 받고 살아왔습니다. 특히 주변에서는 나무랄 사람도 없었고 늘 똑똑하다는 이야기를 듣고 자랐을 겁니다. 그렇게 커가면서 학업을 마치고 사회생활에 들어선 이후에도 주로 그런 길을 걸었습니다. 더불어 좋은 성과를 낸 경험이 풍부하고 그래서 늘 남보다 앞선 위치에 서 있었기 때문에 다른 사람보다 잘해야 한다는 일종의 강박관념이 존재합니다. 자기 자신에게 엄격할 뿐만 아니라 남들에 대해서도 그런 잣대를 들이대므로 때로는 오만한 인상을 풍기기도 합니다. 이들은 자신이 별로 잘못하는 일이 없다고 생각하는 것이 뿌리 깊숙이 박혀있고, 무언가를 남에게 배워야 할 필요도 느끼지 못합니다. 그러다 보니 다른 사람이 자기에게 이러쿵저러쿵 지시하고 이끄는 것을 불편해합니다. 혹시라도 리더가 자신이 맡은 분야를 제대로 이해하지 못하면 아예 리더로 인정하지 않는 경우도 허다합니다. 이들은 조직 내부보다는 외부의 전문가 네트워크를 더욱 자랑스러워하고 그들과 함께하는 자신에게 자부심을 느끼는 것이 특징입니다. 지금까지 의외로 다루기 까다로운 우수인재에 관하여 살펴봤습니다.